HACIA UNA GERENCIA MENOS REACTIVA Y MAS PROACTIVA.

 

Una de las discusiones que surge en el curso de Pensamiento Dimensional y comprensión del Proceso Gerencial, es el tema de la Gerencia por crisis.  A los estudiantes les parece que éste es un tema importante, ya que en la mayoría de las situaciones los gerentes están continuamente atendiendo emergencias, en lugar de llevar a cabo los ajustes o decisiones resultantes de los procesos de planificación estratégica.

 

Podemos entender que la llamada Gerencia por Crisis es una actividad reactiva, es decir, reacciona a los cambios constantes que suceden en el ecosistema empresarial.  Este tipo de gerencia no permite planificar o evaluar posibles respuestas, ni tampoco se enfoca al desarrollo de la ventaja competitiva del negocio, ya que se encuentra constantemente resolviendo a lo que sucede alrededor, o como diríamos en lenguaje coloquial, apagando fuegos.

 

Gerenciar se trata de prever qué puede suceder en el futuro, y qué decisiones tomaríamos en caso de ocurrir aquello que pronosticamos, de acuerdo con lo que sabemos hoy. Ciertamente no es fácil predecir el futuro, simplemente porque no ha ocurrido todavía. En todo caso, lo que podemos es estimar y extrapolar el comportamiento de las diferentes variables en función de los posibles escenarios.  De la misma forma, podemos estimar cuáles serían las mejores decisiones, de acuerdo con las respuestas que disponemos en estos momentos.  En otras palabras, respondemos a los posibles problemas futuros con decisiones que han funcionado en situaciones del pasado.  Por supuesto, esto es resultado de los aprendizajes que tenemos y forma parte de nuestros modelos mentales en funcionamiento.

 

Diferenciemos en primer lugar lo que hace un gerente en relación a lo que hace un líder.  El liderazgo centra la atención en hacer las cosas apropiadas, mientras que la gerencia centra la atención en hacer las cosas bien.  Por tanto, los enfoques de pensamiento son diferentes. Uno estará más orientado a la creación posibilidades y a la sinergia del equipo, mientras que el otro estará más orientado hacia la función operativa.  Uno buscará nuevas oportunidades de crecimiento y desarrollo, mientras que el otro garantizará el cumplimiento de los objetivos planteados en la organización.

 

Con esto no quiero decir que ambos papeles sean irreconciliables, y actualmente es importante que ambos roles estén desempeñados por la misma persona, es decir, buscamos líderes que también sean gerentes o viceversa. Eso permite poner los pies en la tierra, y asumir compromisos y responsabilidades, no solamente de desarrollo de la empresa, sino también en relación al crecimiento orgánico del negocio.

 

Sin embargo, cuando trabajamos en ambientes reactivos, la atención del gerente está dirigida fundamentalmente a “apagar fuegos”, es decir a resolver constantemente las situaciones que se presentan en la organización, sin prestar atención a nuevos planes y posibilidades, e inclusive sin evaluar los posibles escenarios de respuesta. Esto es resultado de ambientes de cambio constante, o de una marcada falta de planificación.

 

En estos días una ejecutiva de Google hablaba de “microcambios”, y con ello quería significar la necesidad de adaptar las organizaciones a situaciones del mercado, marcadas por transformaciones constantes, que pueden afectar las diferentes variables y enfoques que tiene la misma.  Estos microcambios es un concepto novedoso e interesante, para ir más allá de los ambientes VICA en los cuales nos movemos, y plantear la posibilidad de trabajar en unos ambientes que se modifican de manera variable, con lo cual tendríamos que estar haciendo continuos micro-ajustes en los planes estratégicos de la empresa.

 

En términos de simulación, si logramos parametrizar apropiadamente los procesos de planificación estratégica, es posible que logremos definir un conjunto de variables que permitan ajustarse, de acuerdo a lo que sucede en el ambiente. Esto nos daría la posibilidad, por ejemplo, de hacer ajustes en variables tales como tasa de interés, inflación, tasa de cambio, impuestos, contribuciones fiscales y parafiscales, cantidad de colaboradores, precios, costos, etc., llegando a extremos de modificar estrategias, de acuerdo al panorama o escenario que se nos presenta en un momento dado.

 

Empleando la tecnología disponible, podemos generar una planificación que entregue respuestas adecuadas ante los eventos que ocurren, acordes a las manifestaciones que presentan lo que llamamos “microcambios”.  Ello permitiría ajustar de manera adecuada el comportamiento de la empresa, prever resultados en función de posibles decisiones y ayudaría a resolver los distintos escenarios factibles.

 

Hay algunas decisiones que pueden parecernos naturales, pero ante ciertos eventos pueden ser contraproducentes.  Por ejemplo, Peter Senge relata en su libro “La Quinta Disciplina”, la forma como la empresa Shell logró enfrentar la crisis petrolera de los años 80, saliendo fortalecida de ese evento, gracias a trabajar de manera diferente la planificación estratégica de cada una de sus más de 100 filiales repartidas en todo el mundo. Ese trabajo permitió que en poco tiempo Shell pasara de ser una empresa sin mucha visibilidad, a convertirse en una organización de élite entre el grupo de empresas petroleras del mundo.

 

Sin duda, el pensamiento estratégico cambió la forma de hacer negocios, y creó una disciplina de planificación en las empresas. Asimismo, la visión sistémica de Senge permite entender a la organización como una red de interconexiones y relaciones, en lugar de una máquina, lo cual crea un sinfín de posibilidades.

 

Las posibilidades son infinitas, ya que las organizaciones son organismos vivos con capacidad de aprender y ajustarse a los cambios, generando respuestas en función del ambiente, las necesidades y las restricciones establecidas.

 

Para ir de un estado actual A a uno B, es necesario generar un aprendizaje. De la misma manera para avanzar hacia un estado C, aplica otro aprendizaje.  Estos son procesos sinérgicos que suceden en la empresa, que pueden retroalimentarse en función de lo que sucede en el medio ambiente que la rodea.

 

Para cerrar esta pequeña discusión, los procesos de cambio que enfrentamos de forma constante, resultado de los ajustes del ecosistema empresarial, pueden ser aprovechados si tenemos la posibilidad de realizar micro ajustes, como una simulación del comportamiento de la organización, ante las nuevas variables, poniendo a prueba el modelo elaborado de la misma.  Esto permitirá hacer los cambios necesarios en las variables, realizar los ajustes y tomar decisiones de acuerdo con la planificación realizada.  De esta forma, los resultados de la empresa estarían acordes al modelo creado, en función de la planificación y simulación de los distintos eventos posibles. Esto nos permitiría salir del ciclo de decisiones reactivas y tomar decisiones más proactivas y encuadradas en el modelo que construimos.

 

 

CONTACTO:

 

Mi nombre es Francisco De Lisa.  Soy profesor, emprendedor y coach. Me dedico a apoyar, asesorar, entrenar, facilitar, dar mentoría y hacer coaching a individuos, emprendimientos y organizaciones.  Misión: Transformar al Mundo.   Mi interés: crecer contigo. Cada sesión, facilitación o entrenamiento es un aprendizaje. Si algo de lo que comenté te hizo sentido, y consideras que puedo ayudarte, contáctame por francisco@cybernotas.com o al correo fdelisa.coach@gmail.com.

             

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